Библиотека, читать онлайн, скачать книги txt

БОЛЬШАЯ БИБЛИОТЕКА

МЕЧТА ЛЮБОГО


Средства управления качеством

Цели в области качества. Документация системы менеджмента качества. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми.

Документы, которые должны отвечать требованиям системы и выполнения процессов. В системах менеджмента качества и экологии разрабатываются следующие основные виды документов: Цели организации в области качества экологии - то, чего добиваются или к чему стремятся в области качества экологии.

Процедура - документ, устанавливающий способ выполнения определенной деятельности или процесса в системе. Записи по конкретным объектам анализа в системе менеджмента качества и или экологии принято называть данными о качестве, экологии и др. Анализ трендов представляет собой анализ направленности изменений уровня показателей.

Сравнивая последние результаты измерений с более ранними, можно получить представление о направлении развития. На рисунке представлен простой графический портрет этой информации.

Каждая линия соответствует одному показателю. Каждую линию для соответствующего показателя можно изобразить на отдельном рисунке. А можно сразу все линии для всех показателей одного бизнес-процесса представить на одном рисунке. Каждый радиус этой диаграммы характеризует отдельный показатель.

Можно использовать одну диаграмму для всего предприятия и для рассматриваемых бизнес-процессов. Таких радиусов может быть несколько.

Чем дальше от центра круга лежит точка их пересечения, тем выше уровень показателя. Для каждого радиуса используется своя единица измерения уровня показателя. Это, конечно, приводит к использованию разных единиц измерения на каждом радиусе, но не порождает никаких проблем. Главная цель — дать некоторый профиль показателей.

Результатом становится ломаная линия, последовательно соединяющая точки показателей на разных радиусах. Матрица показателей используется не только для определения того, как работают бизнес-процессы организации, но и для того чтобы выявить их предполагаемую степень важности.

Используя матрицу показателей, можно избежать затрат на совершенствование бизнес-процессов, которые также неудовлетворительны, но в то же время и не слишком важны.

Пример матрицы показателей приведен на рис. Эта матрица разбита на квадранты, причем по горизонтали меняется важность, а по вертикали — текущий уровень показателей. Характеристики отдельных процессов наносятся точками в квадрантах этой матрицы. Они основаны на измерениях в рамках самооценки, а также на оценивании их важности.

Каждый квадрант означает следующее: Однако низкая важность делает ненужным вложение средств в совершенствование данного процесса. Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то соответствующий бизнес-процесс — безусловный объект совершенствования.

Если у предприятия есть четкое представление о том, на каких главных факторах основана его конкурентоспособность, то тестирование критериев — инструмент, который можно использовать для определения того, какие же из бизнес-процессов оказывают наибольшее влияние на эти факторы. Тестирование критериев, в отличие от рассмотрения критических факторов достижения успеха, позволяет направить усилия по совершенствованию в том направлении, которое прежде всего способствует повышению конкурентоспособности.

При определении критических факторов успеха задаются вопросами: Пронумеруйте обычно от 1 до 5 все рассматриваемые критические факторы успеха. Запишите их номера в верхнюю строку матрицы. По желанию, можно каждому из этих номеров поставить в соответствие вес, который учитывает относительную важность фактора.

В матрице значения весов меняются в пределах от 1 до 3. Однако можно пользоваться и другими значениями. В крайнем левом столбце матрицы перечислите все возможные бизнес-процессы, которые, по вашему мнению, влияют на критические факторы успеха. Оцените для каждого бизнес-процесса его вклад в каждый критический фактор успеха. Перемножьте вклады и веса соответствующих критических факторов успеха, а результат поставьте в соответствующую ячейку матрицы на пересечении строки и столбца.

Для каждого бизнес-процесса просуммируйте полученные произведения по строкам и результат поместите в крайний правый столбец матрицы. Это численное значение указывает общий вклад данного бизнес-процесса в полное множество критических факторов успеха. Чем выше итоговая оценка рассматриваемого процесса, тем больше оснований для его совершенствования.

Это позволит добиться наибольшего совокупного улучшения критических факторов успеха организации. Одним из эффективнейших методов анализа деятельности организаций и планирования улучшений является метод структурирования функций качества СФК Quality Function Deployment — QFD.

Метод был создан, чтобы представить подход ориентации на потребителя при разработке продукции. В этом смысле структурирование функции качества — это методология структурирования потребностей потребителя, его ожиданий и требований, а также перевода их на язык технического задания на разработку продукции и соответствующего технологического процесса, то есть пожелания потребителей с помощью матриц переводятся в подробно изложенные технические параметры характеристики продукции и цели ее проектирования.

Принципиально метод может быть использован и для решения других проблем. Основным структурным объектом СФК служит матрица соответствий для каждой фазы процесса разработки продукции. При разработке продукции - это требования и ожидания потребителя. Результаты умножения также заносятся в матрицу соответствий в ячейки, находящиеся на пересечении соответствующих столбцов и строк.

В этой матрице можно указывать как положительные, так и отрицательные зависимости, то есть указать факторы, которые могут действовать совместно, или факторы, создающие противоречия и ведущие к конфликтам. СФК позволяет увязать в единое целое учет требований потребителя и реализацию стратегии организации в процессе планирования. В этом методе отражен общий подход к анализу соответствия между поставленными целями и средствами их достижения.

Он также хорошо себя зарекомендовал при планировании совершенствования. Матрица соответствий, построенная на крыше дома качества, показывает зависимость между различными средствами достижения целей. Эта информация особенно важна при планировании особых мероприятий по совершенствованию, так как позволяет избежать одновременного проведения проектов, которые противоречат друг другу. Эти технические требования к производству к способу контроля и управления, а также и к оборудованию должны обеспечить достижение высокого качества продукции.

При планировании совершенствования обычно возникает вопрос: Важно уяснить, в чем суть проблемы, подлежащей решению. Это тесно связано с тем, как ясно мы понимаем реализуемый процесс в настоящий момент. Для уяснения сути проблемы используются следующие четыре инструмента: Выявление критического инцидента — это метод, предназначенный для идентификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые стоит совершенствовать.

Как предварительное условие, предполагается, что все участники абсолютно свободны в изложении своих взглядов. На этом этапе использования метода важно выделить так называемые критические инциденты, которые тем или иным способом создают проблемы для отдельных сотрудников, для всей организации и для других заинтересованных сторон.

Период, к которому относится вопрос, может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев.

МЕТОДЫ, СРЕДСТВА И ФАКТОРЫ УПРАВЛЕНИЯ / Шпаргалка по управлению качеством

Не рекомендуется выбирать слишком долгий период. Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента удобно использовать графическое представление полученных результатов. Тот инцидент, который встретился чаще других, и будет критическим.

Он — явный кандидат на профилактику. Однако бороться нужно с причинами, его породившими. Как следует из самого названия метода, его цель, заключается в нахождении коренной причины рассматриваемой проблемы.

Метод удобно использовать совместно с диаграммой причин и результатов. Для этого на диаграмме проводится анализ каждой идентифицированной причины. Нужно убедиться в том, что это действительно коренная причина возникновения рассматриваемой проблемы, а не симптом какой-нибудь другой проблемы, либо более глубокая причина проблемы более высокого уровня.

Процедура проведения анализа коренной причины заключается в следующем: Возможно, это будет одна из коренных причин проблемы. Предназначен для идентификации логических причинно-следственных связей в комплексе в какой-либо сложной ситуации. С помощью графа визуализируются эти связи.

Этот вариант графа изначально возник в связи с развитием бенчмаркинга. Он предназначен, в частности, для определения и оценки того, как многие показатели влияют друг на друга. В отличие от качественного графа, оценивающего зависимости между факторами, иногда проще количественный подход к определению роли различных факторов. Разместите обозначения рассматриваемых факторов произвольным образом на листе бумаги, желательно, примерно, по кругу. Для каждого фактора оцените: Это влияние отметьте стрелкой.

Направление стрелки будет указывать направление влияния. В зависимости от числа стрелок в каждом направлении для каждого фактора можно определить одну из двух ролей: Это фактор, имеющий много стрелок, влияющих на уровень показателей другого фактора. Это фактор, который указывает нечто, как результат действия генератора показателей. Индикатор результата имеет больше входящих стрелок, чем выходящих.

Преимущество матричной диаграммы по сравнению с другими методами анализа заключается в ее способности дать графическую интерпретацию степени интенсивности этих взаимоотношений. Ее можно использовать на различных стадиях работы по совершенствованию: В зависимости от числа рассматриваемых переменных и формы матрицы, существует несколько типов матричных диаграмм. В этой матричной диаграмме анализируются связи между отдельными элементами одной переменной. Однако эта матричная диаграмма используется крайне редко ввиду своей сложности.

Есть стандартный набор символов для обозначения силы связей между переменными. Для каждого столбца и для каждой строки матричной диаграммы сложите веса, в соответствии с указанными символами. Полученные суммарные значения весов следует поместить в соответствующие клетки матричной диаграммы. Переменные, для которых получаются большие суммарные веса, играют большую роль в рассматриваемой задаче. Суть метода мозгового штурма заключается в том, чтобы предложить как можно больше действенных решений.

Использовать же нужно только те решения, которые представляются наиболее перспективными. При его проведении участники по очереди высказывают по одной идее.

Этот подход несколько формален, но зато он обеспечивает равное участие всех в дискуссии. Но, с другой стороны, такого рода дискуссии не хватает спонтанности высказывания идей. Это затрудняет генерирование новых собственных идей. Во время процедуры каждый может свободно в любой момент высказать свою идею. Этот подход совершенно спонтанный. Однако такие высказывания могут оказаться неподготовленными, сбивчивыми.

Кроме того, часто один или несколько человек начинают подавлять других в ходе дискуссии. Четко определите предмет мозгового штурма. Напишите его название на доске или на стенде. Пусть участники высказывают свои идеи в соответствии с выбранной упорядоченной или свободной схемой. Дайте возможность каждому высказать свое предложение, вне зависимости от того, уместным или нет оно кажется.

В ходе мозгового штурма запрещается вступать в дискуссию, критиковать и оценивать идеи. Устройте перерыв или перемену, когда почувствуете, что поток предложений начинает ослабевать. Как правило, после перерыва поток предложений снова усиливается. Когда вы увидите, что подаваемые идеи начинают просто переформулировать ранее высказанные, или что поток предложений опять ослабевает, прекратите процесс.

В заключение, все идеи оцениваются. Оставшиеся предложения должны быть рассортированы по группам, либо по темам, либо по снижению их потенциала. Существуют два различных письменных варианта метода мозгового штурма.

Первый вариант — непосредственное изложение идеи в письменной форме. Преимущество такого письменного варианта генерации идей заключается в том, что идеи легче выдвигать в детальном и связном изложении. Это часто сразу ведет к принятию осмысленных и обоснованных решений.

Недостаток первого варианта — невозможность обеспечить анонимность предложений. Второй вариант — это метод анкетирования Кроуфорда, который позволяет добиться анонимности участников мероприятия. Его часто применяют, когда есть конфликты в группе, выдвигающей идеи. Конфликты не дают проявиться творческому, созидательному характеру штурма. В этом случае идеи записываются на маленьких карточках и циркулируют среди участников так, чтобы можно было добавить сопутствующие идеи или расширить ранее высказанную идею, добавляя новые элементы.

В этом случае идеи записываются на досках или на стендах. Участники ходят вдоль этих стендов, как в галерее, и добавляют сопутствующие идеи или расширяют указанные ранее идеи, добавляя новые элементы. Процедура выбранного письменного варианта метода мозгового штурма заключается в следующем: Также как и в классическом методе мозгового штурма, начинать надо с четкого определения предмета штурма.

Участники записывают свои идеи либо на карточках, либо на досках. Нужно стараться дать точную формулировку идеи. Участникам разрешается делать добавления к идеям других авторов. В этом случае дополнительный эффект получается от слияния различных идей и от развития ранее высказанной идеи. В заключение, высказанные идеи подвергаются устному обсуждению в группе. Все идеи желательно рассортировать на классы. При достижении согласия выработанные идеи используются в дальнейшей работе по совершенствованию.

Цель метода — создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения. По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма каждый участник записывает каждую идею на отдельной карточке. Все поданные идеи затем переписываются на большой стенд и кратко обсуждаются. Цель обсуждения — уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся идеи.

В заключение, каждой идее на стендовом плакате присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А. Следующий шаг — индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карту для ранжирования.

Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 — для самой важной идеи до 1 — для наименее важной. Лидер сессии далее собирает все карты с ранжировками и переписывает назначенные идеям веса на плакат. Для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на стенде.

Если идея набрала наибольший вес, то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение группы. Логично начать с реализации либо одной идеи, набравшей наибольший суммарный вес, либо одновременно с двух-трех самых весомых идей. Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать по отдельности.

Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим. Некоторые из этих приемов кратко описаны далее. Термин бюрократический — синоним процесса медленного и громоздкого. Бюрократия часто препятствует процессному подходу и переходу от движения через отделы к управлению процессами. Естественно, первый шаг по упрощению бизнес-процесса — исключение бюрократии. Типичный результат бюрократии — необязательное бумаготворчество.

Поэтому важно провести критический анализ существующего бюрократического стиля работы для минимизации всех задержек, исключения ненужных бумаг и операций, которые не нужны, не добавляют ценность и не поддерживают другие процессы.

Когда продукт проходит через компанию и преобразуется из сырья в готовое изделие, то с его ценностью практически происходят две вещи: Процесс вбирает в организации стоимость материалов, труда, энергии и т. Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от этих затрат. При добавлении в продукцию таких качеств как функциональность, эстетичность, фирменный брэнд и т. Это дает возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые впитал процесс производства.

Вызов, с которым часто сталкивается организация, заключается в том, что Ценность продукта, выраженная в цене, по которой рынок готов ее приобрести Должна быть выше, чем производственные затраты, Таким образом, добавленная Ценность — теоретическая концепция, выражающая и рыночную стоимость и фактические материальные затраты.

Величину добавленной ценности А V added value можно получить из формулы: Действия, добавляющие продукции ценность с точки зрения конечного покупателя.

Это типичные операции, создающие функциональность продукции и соответствующий внешний вид. Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется.

Однако они нужны с точки зрения организации. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т.

Это действия, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации. Типичные примеры — вынужденные простои производства, складирование, переделка продукции и т.

Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потребителя. Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: Такие процессы обычно реализуют критические ресурсы. Продукция именно этих процессов особенно важна для потребителей. Средства для уменьшения времени цикла: При последовательном подходе время цикла складывается из времени выполнения отдельных шагов, времени транспортировки, времени ожидания между шагами.

Этот вопрос связан с ликвидацией ненужных перемещений документов и продукции. Надо стремится к тому чтобы обработка продукта была произведена полностью и сразу, как только он придет в нужное место. Ситуации, которые вызывают большие перерывы в работе и увеличивают время цикла для определяющего бизнес-процесса, есть вынужденные простои. Многие действия могут повторяться через определенные сравнительно большие интервалы времени.

Необходимо знать эту переодичность. Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существующего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.

Можно, наоборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике.

Однако различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию. Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей.

Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной. Конкретные строгие указания по проведению идеализации дать трудно. Блок-схема может пригодиться в этом деле. Блок-схему идеального процесса нужно сравнить с блок-схемой фактического процесса.

Блок-схема обеспечивает графическое представление результатов. РБП — это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

РБП - это философия совершенствования. Его задача — достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что масксимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации. Сравнивая эти два определения с определениями некоторых других подходящих инструментов выявляется много различий, но есть и нечто общее. РБП прежде всего отличает строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения. Существует два принципиально разных способа применения РБП.

Систематический реинжиниринг - это когда текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов. Главная О нас Обратная связь. Автоматизация Автостроение Антропология Археология Архитектура Астрономия Предпринимательство Биология Биотехнология Ботаника Бухгалтерский учет Генетика География Геология Государство Демография Деревообработка Журналистика и СМИ Зоология Изобретательство Иностранные языки Информатика Информационные системы Искусство История Кинематография Кораблестроение Кулинария Культура Лексикология Литература Логика Маркетинг Математика Математический анализ Материаловедение Машиностроение Медицина Менеджмент Металлургия Метрология Механика ОБЖ Охрана Труда Педагогика Политология Правоотношение Программирование Производство Промышленность Психология Радио Разное Социология Спорт Статистика Строительство Теология Технологии Туризм Усадьба Физика Физиология Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электротехника.

Политика в области качества определена в ИСО Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы.



copyright © zsnooze.com